New Work bei imc: Die neue Arbeitskultur von morgen gestalten
Wie die Entwicklung einer gemeinsamen Arbeitswelt mit bestmöglichen Ergebnissen für Mitarbeiter, Organisation und Kunden aussieht
Der Trendbegriff New Work ist aktuell in aller Munde. Von flexiblen Arbeitszeiten über neue Bürokonzepte oder sogar der 4-Tage Woche ist die Rede. Bei all diesen Modellen steht eines im Fokus: Unternehmen stellen Mitarbeitende in den Mittelpunkt und wollen ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Kreativität, Selbstbestimmung und Flexibilität gelebt werden.
Auch bei imc wird dieser Wandel aktiv vorangetrieben. Wir haben deshalb mit einer New-Work Pionierin gesprochen, die den Prozess mit steuert. Im move! Interview verrät Kerstin Steffen, was unter der Performance statt Präsenzkultur zu verstehen ist, warum die imc keine Homeoffice Company werden will und welche Rolle die Führungskräfte dabei spielen.
Kerstin Steffen
Director Brand Strategy und New Work Pionierin bei imc
Hallo Kerstin, schön, dass du dir die Zeit genommen hast. Die imc hat die Notwendigkeit einer neuen Arbeitskultur erkannt und die New Work Initiative gestartet. Wann wurde die Transformations-Phase, wie ihr sie nennt, gestartet und warum wurde der Schritt gegangen?
Kerstin Steffen: Bedingt durch die Corona-Situation waren wir knapp zwei Jahre ans Home-Office gefesselt. Da hatten wir bereits viele Möglichkeiten uns zu entwickeln. Die Frage, die vor der eigentlichen Transformation anstand, war dann: „Gibt es den Schritt zurück tatsächlich wieder oder gehen wir ihn weiter vorwärts?“.
Und die Entscheidung ist gefallen, dass wir zum Modell „100% flexibel, aber nicht 100% remote“ übergehen möchten. Die Transformationsphase ist dafür da, um den kompletten Übergang in das neue offizielle, hybride Arbeitsmodell welches 2022 startet, einfacher zu machen. Den Teams soll die Gelegenheit gegeben werden, Dinge auszuprobieren und zu testen und Erfahrungswerte in die neue Arbeitskultur mitzunehmen.
„100% flexibel, aber nicht 100% remote“: Was genau bedeutet das?
Kerstin Steffen: Im Klartext bedeutet es, dass wir für unsere Tätigkeiten grundsätzlich nicht mehr ans Büro gebunden sind, sondern flexibel entscheiden können, ob wir zu Hause arbeiten oder im Büro. Man könnte es auch als „Performance statt Präsenzkultur“ ausdrücken. Wir haben keine festgelegte Präsenzquote, die Anwesenheit sollte aber in Absprache mit Team und Führungskraft geschehen und die Ziele der Organisation sollen trotz aller Flexibilität gewahrt werden.
Trotz aller Bekenntnis zur Flexibilität haben wir uns aber auch klar zum Ziel gesetzt keine Homeoffice-Company zu werden. Für uns ist der Bezug und die Bindung zum Unternehmen nach wie vor sehr wichtig. Egal ob es dabei um den persönlichen Austausch an der Kaffeemaschine oder in offiziellen Team-Meetings geht: Wir möchten, dass das Büro weiterhin ein Ort der Begegnung und Kommunikation ist.
Es wurde das Team der "New Work Pioneers" gegründet. Aus welchen Abteilungen besteht das Team und wie arbeitet ihr zusammen?
Kerstin Steffen: Das Kernteam der New-Work Pioneers ist im Headquarter in Saarbrücken angesiedelt, wo auch letztendlich die Entscheidung zur New-Work Initiative getroffen wurde. Wir haben das Team als eine Art Kompetenz-Team gegründet, in dem die interne IT, Personalverantwortliche aber auch Vertreter des Kommunikationsteams dabei sind. Somit sind die Kernkompetenzen vereint, die die Veränderungen im Prozess innerhalb der Säulen People, Technology und Spaces mit begleiten. Natürlich kann das Team jederzeit um weitere Kompetenzen ergänzt werden, sofern sie gebraucht werden.
Wir treffen uns regelmäßig mindestens einmal die Woche. Da werden alle Themen, die auf unserer Zielplanung stehen oder aktuell aufgetreten sind, besprochen und priorisiert. Das Kernteam teilt sich auch mal in kleinere Projektteams auf. Beispielsweise finden regelmäßige Feedbackschleifen mit den Standortleitern statt. So stellen wir sicher, dass alle beteiligt sind. Wir sehen aber auch, wo noch Verbesserungsbedarf besteht und zeigen Möglichkeiten auf, wie wir aus dem Headquarter heraus unterstützen können.
Wie würdest du die Ziele der New Work Initiative bei imc in einem Satz zusammenfassen?
Kerstin Steffen: Das übergeordnete Ziel ist es, eine Arbeitswelt gemeinsam zu entwickeln, die kontext- und situationsbasiert bestmögliche Ergebnisse generiert, sowohl für uns als Mitarbeitende, unsere Organisation, als auch unsere Kunden. In anderen Worten: Wir ermöglichen die Flexibilität gerne, aber unter der Prämisse, dass die Ziele und die Performance der Gesamtorganisation gewahrt werden.
Ist es genau diese Einstellung, die deiner Meinung nach New Work bei imc so besonders macht? Oder worin unterscheidet ihr euch zu anderen Unternehmen, die 100% Homeoffice anbieten?
Kerstin Steffen: Da wir uns als digitale Marke verstehen und für das Thema "Learning" stehen, wollen wir uns natürlich zeitgemäßen Formaten nicht verschließen und auch als Vorreiter gesehen werden. Wenn wir uns mit den großen Marktplayern vergleichen können wir sicherlich (noch) nicht ganz mithalten.
Nichtsdestotrotz möchte ich betonen, dass dieser Wandel und die Möglichkeit des flexiblen Arbeitens für uns als imc ein großartiger Schritt war, den Kolleg*innen und auch Bewerber*innen bereits jetzt als absoluten Benefit verstehen. Den Kulturwandel gemeinsam voranzutreiben und mitgestalten zu können, verstehe ich ebenfalls als große Chance. Dazu sind alle herzlich eingeladen. Diese Möglichkeit wird sicherlich nicht in allen Unternehmen angeboten, was bestimmt auch ein USP ist.
Für mich persönlich ist es wichtig, dass alle mitgenommen werden. Das bedeutet bei aller Begeisterung aber auch konstruktive Kritik zuzulassen oder etwaige Bedenken anzunehmen. In diesem Veränderungsprozess lernen wir alle gemeinsam und es kann nur gelingen, wenn eine hohe Akzeptanz vorherrscht.
Welche Rolle spielt das Thema virtuelle Führung der Teams, oder auch Remote Leadership, bei diesem Wandel?
Kerstin Steffen: Das Thema Mindset spielt dabei eine große Rolle. Für uns war klar, dass die Führungskräfte eine Schlüsselrolle einnehmen, da insbesondere sie diejenigen sind, die Werte und die Kultur in einem hohen Maß repräsentieren und ins Unternehmen hineintragen.
Wir haben das Führungsmodell angepasst und drei neue Säulen (“Principles”) entwickelt: Lead, Coach und Care. Dahin gehend werden die Führungskräfte nun weiterentwickelt und gezielt geschult, um auf die neuen Gegebenheiten gezielter eingehen zu können.
Aus meiner Erfahrung heraus kann ich sagen, dass man klassische Führungselemente mit agilen Methoden kombinieren sollte. Und auch wenn ich ein großer Fan von Digitalisierung bin, bin ich der Meinung, dass man den persönlichen Kontakt nicht durch digitale Tools ersetzen kann. Wir sehen Hybrid-Formate als große Chance an, dennoch muss sich das nach und nach entwickeln. Auch hier finden bereits intensive Gespräche statt und es werden diverse Formate ausgetestet.
Die Führungskräfte müssen außerdem lernen, mehr Vertrauen an die Mitarbeiter*innen abzugeben und auch selbst organisierter zu sein. Das steckt auch in dem Thema Flexibilität drin: Sich von starren Prinzipien zu verabschieden und dafür neue Dinge zuzulassen. Dahingehend müssen Führungskräfte ihr Mindset gezielter anpassen.
Wo lagen die größten Herausforderungen und wie habt ihr auf diese reagiert?
Kerstin Steffen: Herausforderungen haben wir tagtäglich und diese werden uns mit Sicherheit auch nach der Transformations-Phase noch begegnen. Das ist einfach ein agiler Lernprozess, der nicht nur das Thema Leadership betrifft, sondern auch Dinge wie beispielsweise die Hardware-Ausstattung, eine neue Officeaustattung oder eine neue Sitzplanung.
Dass wir auf verschiedenen Kontinenten und Standorten verteilt sind, macht die Sache nicht unbedingt leichter, aber dieser Herausforderung nehmen wir gerne an. Auch wenn wir nicht zu 100% perfekt sind, bemühen wir uns aufrichtig, Schritt für Schritt eine neue Arbeitskultur zu schaffen. Alle sind hochmotiviert und die ersten Erfolge werden auch bereits sichtbar, worauf wir sehr stolz sind.
Begleitet werden alle Maßnahmen insbesondere durch die interne Kommunikation und HR. Für uns ist es wichtig, dass Veränderungen transparent sind und Erfolge sicherbar werden. In diesem Veränderungsprozess lernen wir alle gemeinsam und es kann nur gelingen, wenn eine hohe Akzeptanz vorherrscht.
Wie wurde den Mitarbeitern die Transformations-Phase kommuniziert? Gab es etwas, worauf man besonders achten musste, um die Mitarbeiter möglicherweise nicht zu verunsichern?
Kerstin Steffen: Grundsätzlich ist Kommunikation immer wichtig! Als die Entscheidung getroffen wurde, haben wir vorab die Team-Leiter informiert und diese gebeten, mit ihren Teams darüber zu reden und offene Fragen an uns zurückzuspielen.
Danach gab es eine globale Ankündigung über den offiziellen Vorstandskanal in Form eines virtuellen Events. Zusätzlich gab es noch eine Info-Mail mit der Aufzeichnung der offiziellen Ankündigung. Ergänzend dazu haben wir auch im Intranet Kontaktpunkte geschaffen, an denen man sich informieren kann und wo die wichtigsten Fragen geklärt werden. Zusätzlich haben wir neue Formate geschaffen, die informieren aber auch einladen, sich am Dialog zu beteiligen. Darüber hinaus steht die Tür des Transformation Teams immer offen.
Ansonsten liegt es auch jedem Team selbst, den Wandel individuell mitzugestalten und für sich zu überlegen, was einem als Team wichtig ist. Wir haben den globalen Rahmen geschaffen, aber wie es in den einzelnen Teams entwickelt wird, liegt in deren Eigenverantwortung.
Wie nehmen die Mitarbeiter*innen die ersten Veränderungen an? Gibt es schon Feedback, sei es positiv oder negativ?
Kerstin Steffen: Das positive Feedback überwiegt definitiv, weswegen wir motiviert sind, den Wandel voranzutreiben. Natürlich gab es auch Bedenken und Sorgen, aber die gibt es bei jedem Veränderungs-Prozess. Das muss man ernst nehmen und aktiv mit begleiten. Bei aller Euphorie darf man nicht vergessen, dass es immer noch ein großer Wandel in der Organisation, genau wie in der Kultur ist, den man sensibel und verantwortungsvoll unterstützen und moderieren muss.
Ihr wollt noch einiges ausprobieren und austesten: Worauf dürfen wir uns bei der imc zukünftig freuen, was ist noch geplant?
Kerstin Steffen: Intern haben wir zunächst die Kommunikationskanäle verbessert und neue Kanäle geschaffen, um das Teamgefühl zu stärken. Wir haben unter anderem einen Newsletter ins Leben gerufen, der wichtig ist, um aktiv zu informieren und Erfolgsstorys aufzuzeigen. Kleine Schritte sollen sichtbar gemacht und erste Erfolge greifbarer und erlebbarer gemacht werden.
Darüber hinaus wurden neue Formate geschaffen, die die Zusammenarbeit und Kommunikation verbessern sollen. Angefangen von der Schaffung globaler Leitlinien bis hin zu Workshops und kleinen Learning Nuggets werden wir das Angebot an der Stelle nach und nach erweitern.
Außerdem setzen wir auf Formate wie Social Learning, informelles Lernen oder auch User Generated Content. Auch unsere Markenbotschafter helfen aktiv dabei, den Wandel mitzugestalten. Vom Barcamp bis hin zu Espresso Webinaren oder "Flow & Focus" Sessions können wir hier bereits auf etablierte und erfolgreiche Maßnahmen setzen. Natürlich werden diese weiterhin ausgebaut und professionalisiert werden.
Wenn wir auf die strategischen Themen blicken, sind sicherlich die Anpassung des Leadership-Programms zu nennen oder auch die weitere Professionalisierung unseres operativen Models.
Vielen Dank für das spannende Interview! Wir sind gespannt auf alles, was uns noch erwartet.
